Einleitung

Schon 2005 waren die Gewinne der deutschen Großun­ternehmen so hoch wie nie zuvor in der deutschen Wirt­schaftsgeschichte. 2006 wurden sie noch einmal über­boten. Die Strategie der Konzerne, alle Energie auf die Kern-geschäfte zu fokussieren, scheint sich auszuzahlen – für die Managements und die Shareholder. Die bei weitem höchsten Margen fuhren diejenigen Konzerne ein, die mit Öl und Gas handeln. Die Mineralölkonzerne weltweit und die Energiekonzerne hierzulande sind die größten Profiteure. Von Krise keine Spur.

Und die Kerngeschäfte werden durch weitere Akquisitio­nen ausgebaut. Wo man im Inland bereits im Markt eine Spitzenposition einnimmt und an kartell-rechtliche Gren­zen stößt, wird im Ausland in großem Stil zugekauft, so wie seit dem Boom-Jahr 2000 nicht mehr. Auf dem neu in Schwung gekommenen weltweiten Fusionskarussell sitzen die deutschen Global Player auf privilegierten Plätzen.

Adidas kaufte für 3,8 Mrd. E Reebok und ist Nike dicht auf den Fersen. Linde erwarb für 13 Mrd. E den briti­schen Industriegasehersteller BOC und ist mit einem Umsatzvolumen von 12 Mrd. E größter Anbieter auf dem Weltmarkt. Für 5,5 Mrd. E erwarb die Deutsche Post nach der Mammutübernahme der DHL auch noch den britischen Logistiker Exel. BASF akquirierte gegen viel Wider-stand für 4,4 Mrd. E den US-amerikanischen Ka­talysatorenhersteller Engelhardt. MAN will für knapp 10 Mrd. E die schwedische Scania-Gruppe überneh­men, um die europaweite Nummer eins unter den Lkw- Produzenten zu werden. Merck kauft für über 10 Mrd. E den Schweizer Mitbewerber Serono. Und mit einem Transaktionsvolumen von insgesamt über 45 Mrd. E greift der E.ON-Konzern nach der spanischen Endesa, um zum größten Energiekonzern der Welt aufzusteigen. Die Kassen sind so voll, dass die meisten Übernahmen in bar gezahlt werden.

Das gleiche Bild in Deutschland: Der Versicherungskonzern Gerling wurde von der Talanx-Gruppe geschluckt, der Immobilienfinanzierer Eurohypo für 5,5 Mrd. E von der Commerzbank, das ertragsstarke Pharmaunternehmen Schering in einem Bieterkampf gegen Merck für 16,7 Mrd. E vom Bayer-Konzern. In ei­nem weiteren Schritt kaufte Siemens von Bayer für 4,2 Mrd. E deren Diagnostik-Sparte, BASF für 2,8 Mrd. E von der RAG die Degussa-Bauchemie. Die Liste ließe sich be­liebig fortsetzen.

Die großen deutschen Unternehmen sind auf der Suche nach Anlagen für ihre überschüssigen Milliarden, die schwindelerregenden Gewinne wollen investiert werden. Das geschieht teilweise durch den seit einigen Jahren in Mode ge-kommenen Rückkauf eigener Aktien. Von »Kriegskasse« ist die Rede, von neuer »Akquisitions­währung«. Zum Ausbau der Kernkompetenzen werden gigantische Akquisitionsangebote für Unternehmen am Aktienmarkt gemacht, feindliche Übernahmen einge­schlossen. Und es gibt satte Dividenden. 2005 wurden von den DAX-Unternehmen an ihre Aktionäre über 21 Mrd. E gezahlt, 6 Mrd. E mehr als im Spitzenjahr 2000.

Die Managements und Aktionäre jubeln im Angesicht gewaltiger Profite, satter Dividenden, prall gefüllter Kas­sen. »Cash is King« nannte das der aktuelle Kanzlerin­nenberater und Aufsichtsratsvorsitzende der Siemens AG, Heinrich von Pierer.

Man mag sie eigentlich nicht mehr hören, diese dauern­den Anglizismen der Managements – »Top Fit«, »Fit4More«, »Go for Profit«, »For Motion« –, die doch nur immer das Gleiche beinhalten: Umstrukturierungs­programme, Kostensenkungsmaßnahmen, Standortver­lagerungen, Arbeitsplatzabbau.

Und die Wirtschafts­presse multipliziert diese, vielfach von Unternehmensbe-ratungsfirmen kreierten »programma­tischen Schlagworte« vergleichsweise ungefiltert als All­heilbringer für die Wirtschaft und den Standort Deutsch­land. Die Unternehmen müssten sich »für den Wettbewerb fit machen« heißt es da nahezu unisono, um die »Herausforderungen der Zukunft zu meistern«.

Mitte 2006 verkündete die Allianz den Abbau von rund 7.500 Stellen und die Schließung zahlreicher Standorte, die Deutsche Bank hat bei sich mehr als 6.000 überflüssige Mitarbeiter ausgemacht. Volkswagen bat 14.000 Be­schäftigte zum Gehen, DaimlerChrysler 16.000 und die immer noch mehrheitlich in staatlichem Besitz befindli­che Deutsche Telekom gar 32.000. Zehntausende Sie­mens-Beschäftigte mussten ihr Unternehmen verlassen oder wurden mit ganzen Konzernteilen verkauft. Auch Übernahmen und Fusionen haben ihren Preis. Die neue Bayer Schering Pharma AG kann nun getrost auf 6.000 Mitarbeiter verzichten, der frühere Gerling-Konzern schrumpft unter dem neuen Dach der Talanx um einige tausend Beschäftigte. Meist über Abfindungen, Alters­teilzeit und Vorruhestandsregelungen. Das kostet die Unternehmen einmalig richtig viel Geld, aber dann spru­deln die Gewinne umso üppiger.

Das alles seien notwendige Maßnahmen im »Kampf ums Überleben«, wollen einem die Öffentlichkeitshand­werker der Unternehmen weismachen, was nicht selten unkritisiert von den Wirtschaftsjournalisten übernommen wird. »2005 brachte die bedrückende Erkenntnis, dass Firmen gute Gewinne erzielen und trotzdem Arbeitsplät­ze streichen – weil sie keine andere Wahl haben«, fol­gerte die »FAZ« (28.12.05), fügte allerdings hinzu: »Entlassungen entschul-digen sie mit dem Hinweis auf die Globalisierung, die Kosten für Altersteilzeit und Frühverrentung überlassen sie zum Teil dem Staat.«

Die Managements wollen zurück zur 40-Stunden-Wo­che, möglichst ohne Lohnausgleich, propagieren flexi­blere Arbeitszeiten, die Wiedereinführung der Sams­tagsarbeit und erhöhen den Rationalisierungsdruck.

Und wie reagiert die Politik, wie die Gewerkschaften? Gibt es überhaupt noch eine Instanz, die sich zutraut, regulierend in den ungebremsten Wirtschafts-fluss einzu­greifen? Die großen Unternehmen entziehen sich immer ent-schiedener dem Zugriff nationaler Politiken und ver­abschieden sich damit zunehmend von gesellschaftli­chen Verpflichtungen. Sie stellen immer radikaler ge­werkschaftliche Kompetenz in Frage, die Flächentarifverträge, die Mitbe-stimmungsinstrumentari­en. Der Trend zu europäischen Aktiengesellschaften, so wie ihn beispielsweise die Allianz AG (demnächst Alli­anz SE) verfolgt, scheint die Tendenz weiter zu ver­schärfen, konkrete nationale Mitbestimmungs- und Regulierungsmaßnahmen zu umgehen.

Die Wirtschaftspolitik der großen Koalition zeichnet sich durch Stillstand und blumige Reden aus. Eine aktive Wirtschaftspolitik, die Rahmen absteckt und Regeln for­muliert, findet nicht mehr statt. Deutsche Wirtschaftspo­litik be-schränkt sich auf Geschenke an die Großunter­nehmen und die Erhöhung der Mehrwertsteuer. Dass die gesamtwirtschaftliche Lage hierzulande 2006/2007 den­noch in besserem Licht erscheint, liegt daran, dass die umstrittenen Reformen der rot-grünen Vorgängerregie­rung Wirkung zeigen, die Welt-wirtschaft Fahrt aufnimmt, die meisten gesellschaftlichen Gruppen sich in Lohnzu­rückhaltung üben und es derzeit keine Opposition gibt, die den Wirtschaftsstandort Deutschland niederredet.

Und noch eine Tendenz: Finanzinvestoren, meist aus dem angelsächsischen Raum, sind hierzulande auf dem Vormarsch. Nachdem im Zuge der Konzen-tration auf die Kernkompetenzen der Großunternehmen bereits viele als peripher definierte Teilbereiche in die Fänge von Finanzinvestoren geraten sind, greifen die Fonds­gesellschaften jetzt zunehmend auch nach Unterneh­men des Mittelstandes. Immer mehr Familienunterneh­men öffnen sich Investoren und verkaufen. Teilweise weil Familientraditionen zerbrechen, die Nachfolgefra­gen ungeregelt sind und die Enkelgeneration endlich Geld sehen will. Aber auch bei den deutschen Konzern­perlen vergrößern die Investoren stetig ihren Einfluss. Zahlreiche Private-Equity-Fonds beschäftigen inzwischen mehr Mitarbeiter als so manches deutsche Großunternehmen.

Die neue, vollkommen überarbeitete Ausgabe von »Wem gehört die Republik?« beschäftigt sich mit dem Widerspruch von Milliardengewinnen einerseits und Massenentlassungen andererseits. Das Buch charakte­risiert die aktuellen Fusionen und wirft ein Licht auf die gigantischen Geldströme der großen Finanzinvestoren. Das Buch enthält auch 2006/2007 wieder ein Manage­ment-Ranking in der Skala von einem Stern (»sehr schlecht«) bis zu fünf Sternen (»sehr gut«). Dabei wird wieder versucht, wirtschaftlichen Erfolg und gesell­schaftliche Verantwortung gleichermaßen zu bewerten. Das wird zunehmend schwieriger, denn bei immer mehr Konzernen klaffen die beiden Parameter geradezu un­vereinbar auseinander. Auch das wirft ein bezeichnen­des Licht auf die neue deutsche Wirtschaftskultur.

Köln, im Oktober 2006

zurück